内容摘要：面对中小企业如此不堪的运营管理，上海启盈创始人康永生创立了“启盈卓越运营系统”（启盈EOS），帮助中小制造企业提升运营管理，使它们成为全球市场的有力竞争者。

关键词：中小制造企业;运营管理;启盈卓越运营系统

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　　作者简介：李庆丰，众合创投合伙人 　　内容提要：只有建立一套卓越的运营系统，企业才能走出“一抓就死，一放就乱”的困局。 　　与德国、日本等制造强国拥有不少百年企业不同，中国民营经济起步晚，中小民营企业更因为市场经济浸润不足，缺乏先进的管理理念和运营系统，普遍运营效率低下，能耗物耗较高，人均产值效率和欧美发达国家有较大差距。此外，中小企业创始人容易陷入运营管理的一些误区。比较典型的是，在运营上老板事无巨细一手抓，最后导致企业“一抓就僵化，一放就混乱”。还有的企业不能在经济环境发生巨变时及时调整管理模式，沿用过去的体制和运营思维。更糟糕的是，有些企业家轻率学习和盲目引进所谓的先进运营管理模式，听几节培训课，请专家做个咨询，然后照猫画虎。看似每天在学习，一直求变革，实则三分钟热度，往往朝令夕改，企业最后不是回到起点，就是搞得“四不像”，甚至倒闭。 　　面对中小企业如此不堪的运营管理，上海启盈创始人康永生创立了“启盈卓越运营系统”（启盈EOS），帮助中小制造企业提升运营管理，使它们成为全球市场的有力竞争者。（参见下页“启盈卓越运营系统（启盈EOS）”）启盈EOS主要脱胎于霍尼韦尔的HOS运营管理系统，同时融合了美国现场学院、丰田生产体系（TPS）、江森自控BOS系统、通用电气六西格玛、稻盛经营体系等管理理论与实践。（参见60页“霍尼韦尔HOS系统”） 　　上海拓璞数控科技有限公司2013年开始引入启盈EOS，实施一年多后，公司发生了积极的变化：市场和财务指标取得了30%～50%的提升，公司高管每天接到的请示拍板和救急协调的电话量减少了90%以上，公司项目运营管理中心几个人就可同时管理40多个项目，且能确保项目的交期、质量和客户满意。 　　启盈EOS的五大组件 　　运营系统看似抽象，实则具象，而且系统的每个部分具有极强的关联性，可谓是环环相扣。启盈EOS主要由五大部分组成，包括看板支架设施、操作系统与管理工具、运营数据图表、每日递进层会、专题方案小组。 　　看板支架设施 　　看板支架设施是启盈EOS的物料硬件，与企业组织结构中的管理层级一致，通常分为三层，即基层班组看板（T1）、中层职能看板（T2）、管理层决策看板（T3）。 　　每个基层班组配置一块T1看板，大致规格是1.2米×1.8米的长方形，用不锈钢立柱支撑起来，或挂在墙上。看板上均匀分布12～18个A4纸大小的亚克力夹板，夹板双层单向开口，A4纸可以自如放置和抽拉。原则上，企业有多少个基层班组，就要设置多少块T1看板。生产制造型企业的基层看板绝大部分集中在车间的各个班组。研发型企业则略有不同，比如上海拓璞有50%的员工是研发人员，因此研发中心设置了7块T1看板。一些拥有庞大的市场销售团队或供应链团队的企业，则可根据基层班组对应增加T1看板。 　　再看中层职能部门，一般企业有营销、研发、制造、技术、采购、售后、财务、人事、行政等职能部门。T2看板的规格分为两种：一种与基层T1看板同样大小，适用于工作内容较少的职能部门；另一种是1.2米×3米的大型看板，或多个小看板组成的组合看板，适用于工作内容较多的大部门。比如，上海拓璞的主营业务是专机定制，每个订单就是一个项目，常常会有30多个项目同时处于执行状态，因此项目运营中心就有多个看板。除了常规的管理，每个项目的甘特图也要张贴上去。 　　最后，管理层决策看板（T3）只有一块，这样的设置符合管理的统一指挥原则。T3看板一般设置在企业的会议室，通常是一块大型看板，具体大小依据企业的决策内容而定。如果企业实行扁平管理，一般来说T3的决策内容就会多一些。 　　中小型企业的组织结构大多为金字塔式，所以T1、T2、T3看板的数量结构也符合金字塔模型，让基层管理的内容留在基层，减轻中层和高层人员的管理和协调压力。 　　操作系统与管理工具 　　有了T1、T2、T3看板，接下来就是依据怎样的逻辑来填充什么样的内容。这就需要构建内容逻辑，也就是考虑EOS的操作系统。 　　从企业来讲，组织结构图反映了企业的人员分工、业务分类以及人员与业务的对应关系，这也是企业管理的总体逻辑。因此，不同部门可以根据业务模块来设置看板。例如，人力资源一般分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理六块，人力资源部门的T2看板就要围绕这六大模块来设置分块内容。此外，部门（或班组）一般还会使用不同的管理工具来执行绩效考核和推进逻辑。比如，绩效考核可以用平衡计分卡，主要包括学习与成长、业务流程改进、内外部客户配合、财务绩效结果等内容，一般以PDCA（计划、执行、检查、处理）形式执行推进逻辑。项目管理可以用甘特图呈现质量、成本、交期、安全、士气、库存等内容。制造部门还有人员、机器、物料、方法、测量、环境等5M1E价值流驱动内容。 　　管理工具能够促进运营管理内容的标准化、流程化、高效化。启盈EOS以T1、T2、T3看板为可视化载体，可以集成100多个管理工具，如常用的PDCA、5S、VM、5M、RPS、鱼骨图、RCA、T-Map、LSW、Kaizen、Gemba、SOS等。 　　运营数据图表 　　在大数据时代，不少企业喜欢建立大数据库，殊不知，对中小企业而言，企业内部每天产生的“小数据”也能构成强大的竞争力。根据启盈EOS系统规划，企业有了操作系统和管理工具后，下一步需要建立运营数据图表。企业要将运营数据图表用A4纸打印出来，放置在T1、T2、T3看板中的各个夹板内，以反映各班组、各职能部门及企业总体的运营管理现状。 　　EOS将运营数据图表大致划分为计划类、进度类、控制类、改善类、绩效类、风险警示类、培训类等。从图表的填报频率看，又可分为每日填报图表、期间填报图表、触发填报图表、一次性使用图表等。每个企业可根据业务特点和管理成熟度，选择各类型图表的数量结构配比。 　　每日递进层会 　　有了看板、系统、工具、图表，还远远不够，人员的参与尤为重要。EOS设置了每日递进层会，也叫层级职责会议，它同时有三层含义：定时会议，一般于每日早晨在看板前召开，时间控制在15分钟以内；递进层会，指基层部门先开层会，然后中层职能部门、核心管理层依序召开的层级会议，各层级遇到的问题尽量自己解决，不能解决的由负责人逐级上报到更高的层会上；职责会议，每天定时在可视化看板前召开层级会议，从基层员工到总经理，每个人承担起自己的职责，以运营系统来保证日事日毕、日清日高。 　　以上海拓璞为例，制造部的精密零件组T1基层班组会于早晨8：30开始，班组长与几个操作工人手拿文件夹，站在一块挂着大约9个A4纸大小运营图表的看板前，按照板块设计的顺序和格式，每人讲解与自己相关的内容，比如安全问题、质量问题、今天的计划、短缺的物料、技术经验分享、RPS快速问题解决、5S改善，等等。所有问题全部要标记到看板的跟踪表上，按照PDCA顺序解决，会议时间不超过15分钟。 　　T1会议结束后，班组长要在上午9时到制造部开T2会议。T2会议是中层职能部门会议，也叫价值流拉动层会，参加人员为各班组长、质检人员、物料人员、设备人员、工艺人员、制造部负责人等。与T1会议一样，也是每人手拿文件夹站在挂着大约15个A4纸大小管理图表的看板前，除前一天的工作总结、今天计划及重点外，还增加了质量检验情况、任务交期跟踪、成本控制、5M变更管理等内容。班组长还要把本组T1会议上不能解决的问题提出来，由制造部负责人协调处理。此外，班组长还会领回一些T2会议上分配给自己班组的额外任务。整个会议时间仍然不超过15分钟。 　　T2会议结束以后，班组长回到自己的工作岗位，制造部负责人则要在上午10时赶到公司级别的管理看板前开T3管理决策层会。会议一般也是15分钟，最长不超过30分钟，参会人员来自公司各职能中层部门。每人一个文件夹，站在一块挂着大约24个A4纸大小管理图表的看板前，讨论公司当天的运营情况。T3层会主要是讨论和解决公司层面的运营决策问题。 　　“启盈卓越运营系统”（启盈EOS）能够帮助中小制造企业提升运营管理水平，使它们成为全球市场的有力竞争者。 　　·看板支架设施 　　·操作系统与管理工具 　　·运营数据图表 　　·每日递进层会 　　·专题方案小组 　　·金字塔式功能 　　·可视化功能 　　·系统化功能 　　·人性化功能 　　·递进式功能 　　推进五步法 　　第一步，启动沟通 　　第二步，画图说明现状和未来 　　第三步，尽快展现初期效果 　　第四步，流程改善与标准化 　　第五步，分享巩固 　　每天召开层级递进会议看似麻烦，实则省力。其一，递进层会的集中沟通可省去逐个沟通的时间浪费；其二，递进层会在一天之初进行，可以先构思后行动，减少返工和停工待料带来的时间浪费；其三，递进层会是事前控制，能大大提升运营的效率和效果；其四，每天15分钟会议在学习曲线的作用下，逐渐可减少至8～10分钟，如此一来，基层操作人员和高级管理人员一天只需参加一个层级会议，班组长和中层职能人员一天最多参加两个层级会议，总体算来，每天的会议时间仍然可控。对于一些职能部门人员较少的中小企业，甚至可直接进行T2层级及以上会议。 　　霍尼韦尔HOS系统 　　2002年，霍尼韦尔组织了约300名经验丰富的管理者和专业人士，调研了全球知名企业的运营管理系统，用3年时间初步建立了一套运营管理系统。起初，该系统只在霍尼韦尔的工厂进行实践，经过不断的推广，最终形成如今在霍尼韦尔全球500家工厂、研发部门、实验室、样品部门顶起运营管理大梁的HOS系统。由于HOS非常适合中小型企业的离散制造，因此，该系统除了在霍尼韦尔内部工厂普及运用，还被推广到霍尼韦尔的几千家供应商，以带动整个生态系统运营管理水平的整体提升。 　　上海启盈公司创始人康永生曾在霍尼韦尔工作十多年，从供应商管理、运营经理，成长为六西格玛绿带和黑带认证的品管专家。他主动请缨成为霍尼韦尔一个全球样品试制工厂的负责人，该工厂成为霍尼韦尔全球首批导入HOS系统的八家企业之一，短短三年时间，该厂率先通过HOS铜牌和银牌认证。 　　专题方案小组 　　每天的层级递进会议可及时解决常规问题，保障运营工作顺畅高效。但企业运营管理中的疑难、创新、改进和提升事项，则需要专题方案小组发挥作用。专题方案小组既可以一组多人，也可以独自一人；既可以是长期的组织形式，如5S小组，也可以是一次性小组，如根本原因分析小组；可由本部门的骨干人员、相关人员组成，也可由跨部门人员构成。专题方案小组可大致分为群策群力、问题解决、创新实验、持续改善、培训学习等多个类型。 　　启盈EOS的五大管理功能 　　系统能被称为卓越，在于系统的特定功能不一般。对于管理提升来说，启盈EOS具有以下五大优异功能。 　　金字塔式功能 　　金字塔是排列有序和稳定牢固的象征。无论采用直线职能制，还是矩阵制或事业部制，企业的组织结构基本都会设计成金字塔形式。但组织结构设计成金字塔形式，真正的运营管理能否与设计初衷一致？如果职能部门及基层班组没有管理权限，必然什么问题都上报，造成高层忙死、中层悠闲、基层不参与管理等现象。日积月累，很多企业反而变成了倒金字塔模式，与企业组织结构的设计初衷背道而驰。 　　启盈EOS通过硬件看板的设置，将可能倒置的金字塔“转正”过来，以正确的姿态持久地固化下来。基层班组和中层职能部门先行处理和解决了大约90%的问题，10%左右的疑难问题向上传递后逐级协调解决，最后“关键的关键”才传递到T3管理层决策会议。在T3会议上，“关键的关键”又以沟通讨论的形式，解决掉其中的大部分，最后留给总经理的问题已经寥寥无几了。 　　可视化功能 　　启盈EOS最大的特点是让业务流程、各项标准、订单进度、防错控制等一目了然地呈现在众人面前，其可视化程度犹如为管理者戴上了谷歌眼镜。如果把EOS看板图表当做一个导航，企业管理者就可以借此导航找到一条运营管理的最佳执行路径，从而让企业的局部和整体有机结合，促进执行落地，达到运营管理的最优化。 　　由于可视化管理可以非常容易看到项目的流程、现状及主要问题，因此，一个新员工经过必要的培训和积极参与后，还能迅速成长为一个项目主持人。 　　系统化功能 　　工业4.0是通过先进的技术和管理手段，协助厂商实现大规模定制，它不只是利用工业互联网和数字化智能制造技术，更重要的是打造企业的系统化管理能力。启盈EOS的看板展示设施、运营操作系统、运营数据图表，与每日递进层会、专题方案小组、一系列管理工具无缝衔接，可为企业建立起一个系统化的运营管理体系，帮助企业实现高效运营，带动管理体系的完善和提升，让企业的运营管理体系具备系统化特征。 　　仍以上海拓璞为例，这是一家专为航空航天行业提供定制化高端制造装备的离散型制造企业，一套产品价值动辄上千万，且基本都是单套定制。拓璞只负责产品开发、核心部件制造和组装调试等，其余95%以上的整机部件都需要外部采购，内部之间、内部与供应商及客户之间的沟通协调内容既多又杂，如果没有完善的运营系统，很难实现统筹管理，以控制工期、质量和成本。 　　人性化管理的基本要点应该是从员工内心的潜在需求和深层渴望出发，充分挖掘人的潜能。 　　人性化功能 　　人性化管理的基本要点应该是从员工内心的潜在需求和深层渴望出发，充分挖掘人的潜能，以系统化平台为保障，将管理从成本投入转变为持续效益，达到员工和组织的共生双赢。 　　启盈EOS建设的基本立足点是，通过经营上移、管理下沉，向人性化管理方向努力。企业高层把战略性销售、关键性采购、重要人才培养这些事抓起来，叫经营上移；把原来过多插手的管理活动向中层、基层授权，叫管理下沉。只有高层将管理下沉，才能有精力将经营上移。通过EOS平台，基层班组员工有机会参与管理，中层职能干部更具有决策权，融入企业管理再也不是一句口号。各阶层员工在不断的交流与锻炼中，能力、自信、尊重都得到了提升，又可以逐步达到马斯洛需求层次中的最高层次——自我实现。这种以系统实现的人性化功能，不仅让基层班组人员具备持续改进的文化和能力，还能水到渠成地建立优秀的企业文化，可谓一箭双雕。 　　递进式功能 　　递进式管理是一种可持续的管理模式。启盈EOS导入了具有国际先进标准的审核体系，创建了EOS铜牌认证、银牌认证和金牌认证三级认证体系，通过标准化认证推进企业进入递进式管理轨道。对应于三级认证体系，启盈EOS分为初级引进、中级深化、高级完善三步骤建设阶段，其间还需要多次升级迭代和无数次的持续改善。启盈EOS从体系设计上是递进式发展，符合递进式管理逻辑。此外，随着外部环境、管理工具、企业战略的变化，启盈EOS自身也会吐故纳新、递进发展，为适应变化而自我进化。 　　实施阻力在哪里？ 　　凡事知易行难。一套运营管理系统，只有良好的结构设计远远不够，还要有人的积极配合。启盈EOS系统与其他管理咨询不同，它更侧重现场运营的改善，目的是让班组工人掌握各种管理工具，学会处理工作中的棘手问题——让运营提升从基层驱动。但在运用上，管理成效可不是立竿见影的，基层员工往往需要手把手地教五遍才能领会和掌握，一个企业从开始启动到拿到铜牌认证，通常需要两年多时间。所以一些企业在推行启盈EOS初期，往往会遇到各方的阻力。 　　基层员工没有参与积极性 基层员工固化看待自己，自认为就是个熟练工，因此项目开始推行时，他们会认为这与自己关系不大，有开会这个时间不如多做几件产品，不大愿意主动参与。康永生清楚记得帮助一个企业班组练习层会时的情形。当时说好要练习三遍，好不容易把大家集中在一起，刚练完第一遍，工段长走了，他认为让每个工人都发表意见简直就是浪费时间；练到第二遍，一个老员工说自己岁数大了，学不会，年轻人学学就行；练到第三遍时，几乎所有员工都不耐烦了，各种声音都有，有的说这是浪费大家时间，有的担心不参会的人把好活都抢了，等等。 　　中层固执和高层不给力 中层与基层所处位置不一样，他们抵触的方式也不大相同。例如，有个车间主任，原来在大型汽车厂积累了非常丰富的经验，他明确表示自己有一套方法，不愿意也不会坚持使用层会制度。另一个企业的技术部长则认为，每天这样的层会制度过于死板，根本没必要。甚至还有一家企业的采购部长宁愿辞职也不愿使用启盈EOS。相比中层的固执，高层一般不会直接抵触，因为决定引入系统时他们有强烈的改变意愿，但真正实施后常常以没时间为由不亲自参加层会，这种不给力实际上也是一种间接抵触。 　　五步法开创新局面 　　一套运营管理系统，只有良好的结构设计远远不够，还要有人的积极配合。 　　怎样才能让企业上下主动参与到启盈EOS系统中来？康永生总结出了一个五步法。 　　第一步，启动沟通，让所有员工尤其是中高层认识到启盈EOS的好处，并且让他们知道，企业领导非常支持这件事；第二步，画图说明现状和未来，让大家看到变革的紧迫感，从而看到引入启盈EOS的必要性；第三步，尽快展现初期效果，让几个简单的管理工具发挥作用，解决工作中的实际问题，让每个人都成为系统中的一员；第四步，流程改善与标准化，通过书面标准化和持续改善，系统化提升质量和效率；第五步，分享巩固，通过分享促成团队学习，固化成工作习惯。 　　此外，活动形式上也要创新，尤其在初期要设法吸引大家参加。例如，参加培训的人可以设置抽奖机会；使用微信电话会议代替面对面开会；设立持续改善基金，定期评出奖项；班组之间比赛，鼓励大家积极参与；将个人启盈EOS水平和成效纳入晋升绩效体系。 　　2015年，工业4.0概念开始风行，随之来袭的还有人工智能。谷歌前科学家吴军曾预言，未来98%的人将被人工智能替代。 　　工业4.0到底是什么？智能化的趋势就是消灭工人吗？我认为，无人化的工厂只称得上是自动化而非智能化，而且这种工厂仅适用于大宗物料连续式生产企业。全球工业4.0的标杆西门子安贝格工厂仍有1200多名员工，每条生产线平均仍有40多名操作工人和技术人员。中国服装定制界翘楚红领（现改名为酷特智能）的车间里工人也不少，忙碌的景象与想象中的智能制造完全不同。 　　其实，工业4.0的实质是一种集合物联网、大数据、智能化、系统运营管理技术，为达到低成本、高质量、敏捷化的柔性生产或规模化定制，而向企业提供的高性价比的解决方案。在这个方案中，无论是柔性生产，还是个性化批量定制，都不可能取消人力，只是试图在人和人工智能之间找到一个最佳平衡点。这也与启盈EOS的核心理念一致，后者通过层级职责会议的主要形式，系统化地建设高效的运营系统，着力点在于提高人力资源的天然智能，追求人与人的高效合作，追求人机之间的高水平协同，让现代企业运营管理更适应于智能化时代，为中国企业逐步实现工业4.0助力。